Nhân viên trong tổ chức của bạn đã đầy đủ, tất cả các chuyên gia đều có mặt trong lĩnh vực này, và mọi thứ đang không tiến triển. Hãy xem xét kỹ hơn người quản lý nhân sự: có lẽ anh ta đã mắc sai lầm trong việc lựa chọn chuyên viên, và trách nhiệm công việc của anh ta được phân bổ không hợp lý. Một nguyên nhân khác có thể là do động lực lao động kém.
Hướng dẫn
Bước 1
Động lực vật chất cho công việc từ lâu đã trở thành một trong những chính. Nó bao hàm cả phần thưởng cho các chỉ số hiệu suất cao và hình phạt (giảm số tiền thưởng, phạt vi phạm kỷ luật, v.v.). Nuôi dạy bằng “đồng rúp” rất hiệu quả đối với nhiều tổ chức, đặc biệt là đối với những tổ chức mà việc tuân thủ nghiêm ngặt công nghệ và kỷ luật lao động đảm bảo mang lại kết quả khả quan. Tại các doanh nghiệp như vậy, Quy chế thưởng cho người lao động được soạn thảo một cách hiệu quả là chìa khóa thành công.
Động lực vật chất cũng bao gồm:
• sự sẵn có của một gói xã hội trong tổ chức;
• các loại khuyến khích bổ sung (ví dụ: "cho một lối sống lành mạnh", các loại khác);
• thanh toán tiền thuê nhà hoặc cung cấp nhà ở chuyên dụng miễn phí cho một số loại công nhân nhất định.
Bước 2
Tuy nhiên, chỉ sử dụng của cải vật chất làm động lực rõ ràng là chưa đủ. Chẳng hạn, điều gì ngăn cản một nhân viên chấp hành nghiêm kỷ luật, hoàn thành nhiệm vụ theo đúng mô tả công việc, trong khi vẫn hoàn toàn thờ ơ với kết quả cuối cùng của công việc, thiếu chủ động?
Một kế hoạch tạo động lực lao động có thẩm quyền nhất thiết phải bao gồm:
• bố trí nhân sự chính xác (có tính đến bản chất, khả năng cá nhân của các chuyên gia);
• giới thiệu đến các khóa đào tạo nâng cao dành cho nhân viên có triển vọng (với sự thăng tiến sau đó lên bậc thang công việc);
• đào tạo lao động trẻ (nếu thực sự có nhu cầu về các chuyên gia đó);
• phát triển và đào tạo một nguồn dự trữ nhân sự hiệu quả.
Tiếp cận những vấn đề này một cách không chính thức. Không nhất thiết phải cử một nhân viên đi học, người này thậm chí có thể đương đầu với nhiệm vụ của mình bằng cách nào đó. Thường thì việc này chỉ được thực hiện để chi tiêu số tiền được cấp bởi ban quản lý cho những mục đích này (để hoàn thành kế hoạch). Cũng như vậy, không nhất thiết phải đưa vào dự trữ những nhân viên phù hợp với tiêu chuẩn chính thức (trình độ học vấn, tuổi tác, chức vụ, v.v.), nhưng trên thực tế không thể thực hiện công việc của một nhà quản lý do phẩm chất kinh doanh của họ. Rốt cuộc, các quỹ đáng kể thường được chi để đào tạo nguồn dự trữ.
Bước 3
Điểm cuối cùng, rất quan trọng là tính công khai. Kết quả công việc của đội phải được đưa đến sự quan tâm của từng nhân viên. Nếu do sáng kiến của một cá nhân nhân viên, lữ đoàn, ca làm việc, thu được thêm lợi nhuận, thì mọi người nên biết về điều này.
Hôm nay chỉ cần tổ chức đại hội chỉ dựa trên kết quả công việc của một quý hay một năm là chưa đủ. Sử dụng bất kỳ công cụ hỗ trợ trực quan nào để làm điều này - tờ rơi bảng thông báo với sơ đồ đầy màu sắc, cuộc gọi hội nghị video (dành cho doanh nghiệp lớn), mạng nội bộ, sự kiện của công ty, v.v.
Tất cả những điều này sẽ có thể biến nhóm thành một cộng đồng những người có cùng chí hướng và không ai cần phải làm việc.
